Google

 
Lots of companies don’t succeed over time. What do they fundamentally do wrong? They usually miss the future. I try to focus on that: What is the future really going to be? And how do we create it? And how do we power our organization to really focus on that and really drive it at a high rate?
— Larry Page, Ted, 2014

L'étude du modèle d'affaire (business plan) d'une entreprise est un exercice vraiment intéressant. C'est une approche qui oblige à synthétiser les activités du champion actuel de la tech : Google. Peut-être regarderai-je, dans un second temps, ce qu'on peut dire de l'autre champion, Amazon.


Le Form 10K (pdf) américain d'Alphabet, structure possédant Google, est un document officiel, rempli de chiffres, qui permet de faire l'économie de pas mal d'articles et autres analyses de communicants ou stratégistes (réels?) qui fleurissent un peu partout. Qui n'est pas versé dans l'art de l'analyse fine des données économiques y trouvera cependant de nombreuses informations factuelles qui invitent à réfléchir autour de ce genre de questions :

  • Comment Google fait de l'argent ?
  • Peut-on identifier la réelle valeur ajoutée de Google ?
  • Quelles stratégies pourrait-on imaginer ?

Voici donc quelques réflexions personnelles autour de ces questions. Je précise que si j'ai essayé d'éviter les passages trop tarte à la crème, il se peut que j'aie, parfois, échoué.

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A. Comment Google gagne de l'argent ?

Quelques chiffres macro. En 2017, Google emploie 80k personnes et a engendré 110G$ de chiffre d'affaire pour un bénéfice total de 12.7G$. Ses revenus proviennent à 86% de la publicité, dont les 3/4 sont liés à son moteur de recherche (adWords) et le reste, principalement, de la publicité affichée sur ses sites partenaires (adSense). La dizaine de pourcents restant provient de ses activités de services et d'infrastructures dans le Cloud et de quelques paris, qu'ils appellent ainsi : bet ou moonshots.

Google a industrialisé le secteur de la diffusion de publicité numérique, pour en devenir l'acteur dominant, un facteur deux devant Facebook, environ. Les dépenses pour la diffusion en ligne sont du même ordre de grandeur que celles utilisant le canal classique de la télévision. Schématiquement, Google capte quelque chose comme 15-20% des dépenses de publicité mondiales, sur tous supports (marché annuel de ~500G$).

Si TF1 vend du temps de cerveau disponible, Google vend l'accès à des audiences ciblées. La différence tient à la très forte personnalisation des cibles : si TF1 donne accès à une audience captive, Google capte notre attention au bon moment.


B. Un modèle commercial redoutable

Le fonctionnement proprement génial de Google tient dans sa relation avec ses cibles (=nous) et ses clients (=les entreprises). Sauf cas très particuliers, personne ne signe de contrat avec Google et les engagements sont minimaux. En poussant un peu la logique, la quasi-totalité de ses revenus peut disparaître du jour au lendemain. Google travaille sur des flux dynamiques (données, besoins, offres) et capitalise.

Point très troublant, les cibles n'ont pas conscience d'être vendues, et encore moins d'être des cibles. Google nous attire en créant des solutions simples et bien pensées à des besoins dont nous n'avions, avant de les adopter, peut-être pas conscience (emails, vidéos, accès aux données, synchronisation, outils divers), puis nous retient avec la qualité de ses services et leur intégration avec notre vie quotidienne. Position dominante liée à une norme (multiforme: usage, technologie, intégration) et à une expérience utilisateur agréable. Au final, Google assure la rétention de ses cibles par le confort, et ce depuis la première version de son moteur de recherche (1997) et de Gmail (2004), en se payant le luxe de fournir des services efficaces et intégrés dans un écosystème complet. Ces points sont bien connus.

Le tour de force relationnel tient dans la transformation de ce cheptel (=nous) en produit vendu aux annonceurs ; ou plutôt, l'accès ponctuel à un sous-ensemble dynamique du cheptel. J'écris "relationnel" car, au final, j'ai du mal à démêler communication, marketing et commerce pur quand il s'agit de Google.

Là où l'industrie télévisée utilise (-ait?) différentes mesures d'audience, à la mediamétrie et autres, Google a bâti toute une chaîne de captation, de traitement et de valorisation des données, raffinant les données brutes en indicateurs et autres critères actionnables (objectifs ?) utilisés pour proposer des cibles commerciales réceptives et pertinentes pour les annonceurs. Il est assez probable que toutes les technologies d'infrastructure (~cloud, ~nosql), d'ingénierie (~BigData) et de traitement des données (~deeplearning) proposées par Google ne soient que des solutions développées par ses équipes technique pour résoudre leurs problèmes industriels internes. Futé, Google les a libérées, pour les démocratiser, les améliorer, bénéficier de formations externes gratuites et, au final, créant des normes. J'insiste sur la création de normes : c'est la base du modèle d'affaire de Microsoft, qui lui a permis de ne plus vraiment se préoccuper de la concurrence sur ses produits.

Synthétisons. Google sait donc :

  • capter des informations sémantiques, comportementales et relationnelles;
  • issues de multiples appareils et sources (online principalement);
  • regroupées et agrégées dans des profils utilisateurs uniques;
  • eux-mêmes analysés, valorisés, comparés et personnalisés;
  • pour enfin alimenter des algorithmes prédictifs permettant de déterminer des audiences pertinentes pour une multitude d'annonceurs.

L'avantage comparatif initial était son moteur de recherche, auquel il convient d'ajouter les nombreux services développés et le système d'exploitation Android - sans forcément d'ordre ni d'exhaustivité, remplissez les trous. On peut y ajouter l'effet d'aubaine créé par la capacité à travailler sur un échantillon de la population humaine plus proche de l'exhaustivité que de la simple représentativité. Avoir accès à la quasi-intégralité du marché des comportements et besoins humains est un avantage non négligeable quand il s'agit de vendre de la publicité. Le but avoué de Google est d'organiser l'accès à l'information : cette phrase prend un autre sens si on la lit avec les lunettes de l'annonceur. Si tu es gratuit ...


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C. Champion de la #tech ?

Et la tech, dans tout ça ?

Il est tout à fait clair que la chaîne de captation et de traitement de la donnée créé la majeure partie de la valeur de Google. Investir dans son appareil de production (im)matériel permet à Google de maintenir sa domination commerciale et d’accélérer dans sa fuite en avant technologique. Disposer de bons ingénieurs et chercheurs lui permet aussi de lancer expériences, paris et autres moonshots sur des verticales ou des périmètres très précis, comme la voiture connectée ou Google Duplex, pour prendre des exemples actuels. Google est-il à la recherche de nouveaux débouchés commerciaux ? Ou est-ce, uniquement, une autre forme de communication, quelque chose comme "vous voyez, nous ne faisons pas que monnayer vos données personnelles ?" ? L'avance technologique est un facteur auto-multiplicatif s'il est entretenu - d'où les moonshots et la R&D.

A mes yeux, l'autre intérêt de cet acharnement sur la communication autour de la technologie, peut-être aussi important, sert au moins trois grandes fonctions : le positionnement de la marque, la gestion de la concurrence et le recrutement.

Le positionnement de la marque est clair : Google s'affiche comme le leader de la technologie informatique, avec un très fort impact sur l'intelligence artificielle et plus précisément l'apprentissage automatiques (machine learning). Sans trop de concurrence sur le domaine, à part peut-être IBM, Facebook et quelques géants industriels classiques, cette position lui permet de renforcer ses prétentions normatives et d'attaquer frontalement les laboratoires de recherche public - énorme coup de force ! La relation de pouvoir s'est inversée en France, puisque les grandes écoles signent des partenariats directement avec Google, voire a création d'école dans le cas de Microsoft. Avec une telle image, Google devient la marque employeur de référence pour les profils techniques, des ingénieurs aux spécialistes (Ph.D). Et augmente encore plus sa prédominance supposée, sinon effective, et impose ses outils et librairies comme normes. Ce qui crée un impact négatif sur la concurrence : se dresser devant Google quand il s'agit d'innovation numérique semble de facto suicidaire. Les quelques startups qui auraient pu le chatouiller sont trop heureuses de se faire racheter, et les gros peinent à concurrencer le grand G. Même le public semble se soumettre ...

Habile ! Devenir, aux yeux de la population, la référence mondiale sur la recherche en l'intelligence artificielle, graal de l'informatique. Et pousser la dynamique jusqu'à devenir acteur de la formation de ses futurs employés. Plus c'est gros, plus ça passe.


D. Do the right thing vs don't be evil ?

Le "don't be evil" (Google, 2004) des fondateurs a laissé la place à un plus policé "do the right thing" (Alphabet, 2018)  beaucoup plus flou. A mes yeux de paranoïaque, leur ligne directrice réelle s'inspire totalement du "Big Brother is watching you" (Orwell) de 1984, à la sauce "Google is watching you". Ce point me semble très difficilement contestable.

Google a-t-il encore la possibilité de ne pas devenir une horreur ?
Peut-être pas.

Pourquoi ? Parce qu'il faut bien vivre, ma bonne dame ! Le temps des débuts héroïques sont loin, et les problématiques du leviathan sont tout autre. L'esprit du garage a laissé place aux ors institutionnels et à la politique. Ce n'est ni bien ni mal, ni souhaitable ni regrettable : c'est économiquement logique. La technologie décrite en B. peut s'appliquer à tout forme de captation et traitement de données industrielle. Associée à la puissance normative de Google sur la captation des données personnelles, cette mécanique ferait des miracles (hum...) dans la banque, l'assurance, le profilage RH, le recrutement de talents ... mais aussi le renseignement, la stratégie militaire, la finance spéculative, activités probablement bien plus rémunératrices que la pub.

Revenons sur le modèle d'affaire de Google. Il est complexe et basé sur plusieurs positions dominantes ou ultra-dominantes :

  1. [produit] exercice d'un monopole total sur un service jugé indispensable : l'indexation du web et la recherche d'information;
  2. [service] très forte position sur l'accès numérique aux consommateurs;
  3. [tech] expertise technologique à la Intel, permettant d'avoir une ou deux longueurs d'avance sur la concurrence;
  4. [norme] établissement de normes technologiques appliquées à une partie de l’écosystème.

Je vous laisse développer ou compléter avec ceux qui ne me sautent pas aux yeux, les sources d'informations ne manquent pas. Notez qu'un seul de ces points suffirait à maintenir un géant commercial. Je crois que Google pourrait, au final, fusionner toutes ces modèles d'affaire en un seul modèle, plus simple, plus direct : jouer un rôle d'intermédiaire général entre les besoins des consommateurs et les commerçants de services ou de produits, en se basant sur son accès massif, direct, unilatéral aux données personnelles ainsi qu'aux commerçants de toutes tailles (Google Analytics, par exemple, Google Duplex). Pour le dire autrement : monétiser ce qui passe dans les tuyaux que Google a patiemment et consciencieusement conçus, installés et raccordés à des usines de traitement automatique, et ce depuis 1997.


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E. Imaginons !

Quelles suites possibles à l'histoire ?

Beaucoup. Sans rupture majeure, je vois mal Google cesser d'accélérer, et encore moins reculer. La publicité est vieille comme le monde et le quasi-monopole de Google dans le contexte économique actuel semble extrêmement solide. Gloser sur l'émergence d'un concurrent est assez inutile.

Si on se ramène au véritable métier de Google, à savoir capter, agréger et valoriser les informations personnelles, il apparaît que rester dans le secteur de la publicité n'est pas une réelle contrainte. Quelque part, soyons heureux que Google ne soit pas directement parti monnayer nos données dans l'assurance ou la finance. Les pistes sur le futur de Google sont plutôt, à mon avis, à chercher du côté de la stabilité de leur chaîne de traitement de données ou du secteur d'application.

De loin, la captation est le point sur lequel Google est en position de domination indiscutable, très actif (cf Google Duplex) et, en même temps, le point le plus fragile. La valorisation de leurs données repose en partie sur la captation de flux dynamiques (en plus de la masse déjà stockée), ce qui les force à faire face à des risques légaux ou réglementaires dont le RGPD est le dernier exemple en date. Ajoutons d'autres risques possibles, comme le déplacement du marché de l'attention vers d'autres supports plus difficilement intégrables, une infrastructure de réseau techniquement hostile à la captation à l'ancienne, ou un retournement de l'opinion entraînant la mise en place d'une protection générale réduisant massivement les données accessibles.

Les autres activités de la chaîne de traitement (agrégation, stockage, valorisation) sont moins en risque, hors panique mondiale sur l'industrie des micro-processeurs ou des infrastructures informatiques. Même si Google perdait son pouvoir d'attractivité sur les profils techniques, le déclin technologique, s'il y en a un, serait géré.

Le second point d'attention, à mon avis, concerne le changement de secteur d'activité : soit par nécessité, soit par orientation stratégique. Un seul exemple suffira : Google connaît probablement l'intégralité de nos consultations médicales (emails, calendrier, appels, localisation géographique), et pourrait inférer jusqu'à un certain niveau nos pathologies. Combien croyez-vous qu'un assureur ou un banquier paierait pour obtenir cette prédiction, même imparfaite ?

Estimons-nous heureux que Google n'utilise pas sa formidable puissance commerciale pour ne pas sombrer dans la maximisation de ses profits. Cliquons sur leurs pubs !

... et j'aurais dû finir ce billet d'une phrase un peu lancée et bien stylée sur le risque avéré de la tentation d'hybris des (actuels ? futurs ?) dirigeants de cette société. Mais je n'ai pas trouvé de formulation convenable, sinon à dire que, d'habitude, ce qui peut être fait finit par l'être, et que si le pire n'est pas certain, il est néanmoins probable ...


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[The dataspheres are the computer
Every time a human
accesses the datasphere
that person’s neurons
are ours to use
for our own purposes
Two hundred billion brains/
each with its billions
of neurons/
makes for a lot
of computing power]
— Ummon, la Chute d'Hyperion (Dan Simmons, 1995)

 

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Thomas GerbaudComment